导读：数据表明，从电信运营商整体客户规模来看，全网不足20%的中高端客户创造了近50%的收入贡献，而接近30%的低端客户提供了不到10%的收入贡献。这说明，切实保有高价值客户，防止竞争对手强挖，拓展集团专线已成为电信运营商关注的焦点。从2011年最新公布的3G用户数说明（移动、联通和电信3G用户数均在1000到1500万之间）三大电信运营商在3G竞争上各有各的优势，中国联通和中国电信为能3G时代对电信行业进行重新洗牌，不断地挖掘和策反中国移动的高端客户，中国移动在维系自己已有用户的同时进行反策反。
现今，湛江通信市场竞争日趋白热化，竞争焦点仍然在中高端和集团客户争夺上。联通利用其终端优势加速对移动中高端客户的争夺，尤其是集团内的高端客户。利用其低资费，在大市场上争夺低端本地客户及抢占长途话务市场。电信利用其融合业务优势，争夺集团和家庭客户，并以此渗透个人客户市场。利用其灵活的营销模式，在政企市场和校园市场开展差异化竞争。如在政企市场上，利用其融合技术优势，使用各种“超常规”的竞争手段开展差异化竞争；在校园市场上，利用行政手段，辅以营销优惠，争抢校园市场的优势资源。
面对竞争对手的强劲进攻，港城移动由于网络资源最少、品牌弱势、客户不认可铁通品牌；渠道弱势、服务团队不成熟；经验不足，受理渠道最少、服务质量较差、业务开通时间最长等主客观因素，在集团客户保有和拓展专线业务方面遇到不少困难。而省公司下达的2012年湛江专线任务就达2500条，推广及建设任务非常重。因此，处于全业务竞争弱势地位的我们做好厚积薄发，加强资源储备；提前布局，争取局部优势；健全服务体系，锻造一站式服务能力，取得一定主动权就显得尤为重要。对此，本文具体从集群保有、拓展专线两方面来论述如何突破全业务竞争劣势，从而实现巩固优势、推进转型、转变思路的工作目标。
一、做好集团客户市场的关系保有、产品保有，打赢集群保有持久战
集团客户市场集中了大量的高端用户，他们具有低离网率、高创收能力等特点，自然也就成为了竞争对手眼中的肥肉，必争的焦点。面对竞争对手咄咄逼人的态势，港城移动是否能打好“集团保卫战”直接影响整体市场未来的格局。
集团市场相对封闭，客户群集中，成员的从众心理强，容易受到竞争对手的反复进攻。竞争对手在集团客户市场可能采取的竞争策略：对集团领导和关键人免费赠送手机，不设最低消费和预存款，利用单位领导的权威对下属产生影响；利用与集团单位主要领导的关系，由集团单位购置CDMA手机以福利形式发放给员工；利用CDMA手机市场价格不透明的条件，预存话费赠送手机和话费，淡化最低消费设置的宣传，吸引用户转网；利用楼宇弱电建设和改造的投资，与集团单位签订整体转网的协议；对与有业务往来的单位，通过资源互换方式，批量把CDMA手机折成现金支付集团单位；利用专线、宽带、语音打折，赠送和捆绑CDMA手机。当集团整体转网受阻后，利用人员规模优势发动全员营销或通过大众市场宽带和固话的捆绑粘性，逐步蚕食集团市场。针对这样的竞争格局，本文认为公司应该采取以防守为主的策略，围绕集群客户，可以把保有分为关系保有、产品保有两个方面。
1、关系保有策略。无论是政府机构，还是国有或私有企业，单位一把手都是组织的核心。一把手率先垂范的影响力和民主集中的决策力对集团保有起着至关重要的作用，一把手的决策很容易导致集团的整体转网或给予报销人员的整体转网。从单位之间长期合作或个人私交的角度看，竞争对手都会拥有一批一把手或重要决策者的资源。若不能及时化解这些人的负面影响力，集团单位的保有就会岌岌可危。在实际的保有过程之中也能发现，被整体反抢的单位，往往都是因为一把手的直接干预。一把手决策转网的原因主要是情面和成本两种，政府单位和国有企事业单位决策时更看重的是情面，而私营企业则是在情面的基础上偏向于成本开支的大小。因此，在消弱或化解一把手负面影响力，扩大正面影响力中，重要的是解决情面的问题。
感情的维系和加深是一个相对漫长的过程，而保有的成败可能只需要很短的时间。在应对竞争对手关系层面带来的压力时，就需要使用长短结合的方式。长期的方式就是通过滴水穿石的功夫，逐步建立与单位一把手或重要决策者的良好私交。短期的方式就是充分利用全体员工的社会资源以及第三方的社会资源及时遏制竞争对手在关系层面的压力。具体包括：建立一支长期稳定且与集团单位领导职位对等的首席客户经理队伍，并实施常态化的走访、定期的沟通、多形式的感情交流。优化集团联系人队伍，提高客户经理本身的关系渗透能力、产品营销服务能力，保证集团长治久安。整合公司内部资源，调动公司全体员工的积极性和人脉资源，形成第二梯队的防守队伍。寻求或聘任具有一定社会地位和影响力的第三方人员作为救火队员，以便及时遏制或制衡竞争对手关系资源的影响力。
2、产品保有策略。从上文分析看出关系保有时效性有限，容易受到人员调整而产生比较大的波动。关系保有的核心是人情面子，产品保有的核心则是用户的需求和习惯。产品保有就是通过具有粘性的产品把用户的使用习惯与手机号码关联起来，提高用户换号成本，达到保有用户的目的。因此，产品保有的粘性和实效性更优，且能为企业带来开源节流的效果。
用来作为保有的产品可以分成个人应用类和集团产品类。个人应用类多是一些粘性较强的增值业务，如：139邮箱、飞信、号薄管家等等。集团应用类多是一些与办公密切关联的产品，如：V网、移动OA、移动CRM、移动进销存等等。粘性产品虽然具有它的优势，但在推广应用中也存在一些困难。由于人们职业、年龄、学历、性别、生活区域、生活习惯等有很大的差异，对新事物的认知不同，且老产品使用具有一定的路径依赖性，造成了粘性产品推广周期较长，推广难度较大。另外，现有的粘性产品很少有独自的专利和特有的保护，容易被竞争对手模仿，从而降低了其粘性程度。
鉴于粘性产品存在的问题，在实施产品保有策略时应注意以下问题。在粘性产品的开发上要注意专利的保护，提高竞争对手的进入门槛。产品操作和使用要简单实用性。产品的开发要能把握时代性，具有创新性，符合用户的使用习惯。在粘性产品的推广上要注意加大数据挖掘和分析力度，走规模体验和精确化营销相结合的道路。精确化营销就是把撇开绩效考核，不单单追求量的发展，更看重产品发展的质量，注重用户真正的活跃度和使用习惯。把用户潜在需求挖掘出来，把合适的产品推荐给用户，并持续培养用户的使用习惯。如：使用手机证券的用户基本上都是比较关注经济类信息，对这些用户推荐经济类手机报则会取得更大的成功率；喜欢飞信的用户相对愿意赶潮流，喜欢新生事物，这时就可以为这些用户推荐时尚的无线音乐。中小企业注重的是成本节约和效率提高，政府部门更注重民生和形象，移动OA在中小企业就更容易推广。
集团客户保有是场持久战争。在防止对手大规模反抢的时候，也要密切对手的蚕食过程。竞争对手会利用自办渠道、代办渠道及全员营销等方式，逐步蚕食现有的中小单位、聚类市场及大集团单位中的存量客户。这就需要加大IT系统的开发和数据挖掘力度，利用等多种方式监控竞争对手的行为，预警客户消费变化情况，及时采取个性化服务和针对性的保有措施。当然，集团客户保有的成功离不开服务和网络的基础作用。当关系、资费、渠道、终端、业务等因素与对手旗鼓相当的时候，最影响用户感知的就是网络和服务，更甚者说网路和服务对用户转网的影响高于其他因素。所以，在前方战场硝烟四起的时候，后方要不断加强网络和服务的优化，提升网络和服务的支撑能力。让战火快速引到自己的优势领域，让用户在最短的时间内体验到港城移动在网路和服务上的优势，以谋取对竞争者最致命的打击。
二、优化内部运营、强化外部营销，集中优势资源，做好专线业务的规模拓展
在全业务竞争时代,集团客户的竞争是各大电信运营商竞争的焦点，而集团专线业务则是捆绑集团客户最有效最直接的手段，也是推广集团信息化解决方案的重要通道和平台。目前由于在南方市场中国电信占有明显的技术和品牌优势，在北方市场中国联通占有明显的客户和政策优势，因此，港城移动和其他地市公司一样，在专线业务的规模拓展并不理想。所以如何在竞争激烈的集团专线市场占有有利的地位，是港城移动目前急需解决的问题。
目前港城移动专线推广较为困难的原因主要有：1、竞争对手的全面打压：对比中国移动专线资源不足的问题，中国电信和中国联通集团专线业务资源充足，专线速度快、带宽资源足。在营销政策方面，竞争对手都把集团专线作为集团业务的重点，同时利用与固话及手机捆绑的营销政策及价格策略来防御中国移动对此市场的刮分。2、集团客户对移动的认同度有限：因为国家电信政策管制的原因，许多集团客户在过去一直使用中国电信和中国网通等竞争对手的专线业务，对中国移动的集团专线感知度低。3、集团专线产品能力相对不足：移动产品资源相对匮乏，专线业务速率低、带宽小，无固定网络支撑、专线传输大部分依托基站，而且业务的系统支撑能力较低。4、营销政策和营销能力仍需提升：在营销政策方面，相比其它两大电信运营商，湛江在营销方式方面，营销模式较单一；在营销实战方面，未完善好针对不同的集团客户群体制定差异化的集团专线解决方案。对此，港城移动可以通过内部运营的优化和外部营销的强化两个维度来提升集团专线的推广。
（1）内部运营优化方面：
◆做好集团专线推广的人力支撑：成立以业务牵头部门为主的“集团专线工作小组”，确保专线接入工作的顺利实施。引入业务代理机制，解决人力资源不足短板。优化考核激励机制，争夺优质代理资源；探索代理模式，以适应全业务运营需求；树立代理的良好服务形象，带动移动品牌在下游产业链的“延伸”；做好代理商和自有渠道的业务区隔及协同服务。
◆加强专业服务团队建设。优化客户经理配臵、建立客户经理考核机制和跨线条的协同服务机制；加强“铁三角”团队（网络经理、客户经理、行业经理）建设和角色融合；落地执行《湛江分公司转型业务产品售后服务规范V1.0》。梳理全业务售前、售中、售后关键环节，完善闭环管理流程、依托全业务资源管理系统，建立全业务资源分布平面图、建立跨部门协同机制，加强售中监控，增加施工质量考核机制，缩短业务开通周期、优化售后服务体系（故障处理机制、质量保障机制、应急响应机制、通报机制）。
◆优化集团专线运营的流程和制度：闭环业务流程的优化：专线业务从最初的业务需求调查、资源勘测、设计、协议签订、到施工等，均有完善的流程制度，对每一个专线业务都做到闭环处理。明确规定各流程中重要节点的完成时限，并制定相应考核办法，有效避免流程过程中因时间拖延而影响抢占市场的问题。快速的响应机制的绿色通道的建立：在专线业务流程中，每段都有相应的时间要求，都有相应的考核机制；对于紧急的业务需求，有完善的绿色通道进行保障。
◆建立客户随访制度：建立后台技术人员随同集团客户部进行客户走访的制度。根据集团客户部提出的随访活动的需求和安排，统一安排后台相关专业技术人员完成随访工作，并结合差异化服务标准，协同客户经理对客户网络运行状况进行分析和评估，对于客户提出的网络业务需求和问题在规定的时间范围内及时予以反馈。
（2）外部营销强化方面：
◆加强集团管道预覆盖工作，缩短业务开通周期。集团客户预覆盖工作进一步下沉，自上而下，分线条分行业覆盖至集团客户末端机构。通过专线捆绑用户、策反对手专线和发展新增客户等方式大力发展集团专线用户，让集团专线的业务发展从打基础到成覆盖，再到扩大影响最后形成口碑的阶段性发展策略。目前影响港城移动专线业务拓展的一个原因就是业务开通周期较长，工程进度缓慢。对此，公司要做好资源提前规划，加强队伍建设，缩短业务开通周期。对新增的专线市场，需进行有针对性的切入，发展收益较高的集团专线，有效的增加信息化收入。
◆集中优势资源，争取局部优势，逐步提升客户对我司的全业务品牌认可度。在资源有限的条件下，需要针对党政军、教育系统、金融及银行业制定差异化的拓展策略，集中优势资源，在战略集团和高价值集团的全业务争夺中取得局部优势。对客户的需求来进行分层分级管理。根据不同客户的不同阶段的不同需求进行需求管理，以满足客户的变化和发展的需求。集中优势资源，为集团客户提供推动企业管理与营销发展的信息化需求满足。做好全业务品牌强化，中高端客户更加注重品牌价值感、归属感。客户经理利用个人品牌和公司品牌进行强化、增强客户感知从而达到有效保有。
◆衡量客户价值与业务收益，避免定价过低导致的恶性竞争。重新制定资费框架，增加竞争资费框架内容。话费优惠，直接送话费（消费时间不受限），送话费（一年或其它分摊）；预存话费优惠送手机（如5折购机等）；送其它增值业务或宽带等，这些都要根据客户需求做针对性匹配。利益捆绑，以客户的成本利益进行捆绑，如中国移动V网＋集团短信＋集团彩铃的优惠捆绑；通过捆绑从整体上降低集团的消费成本。
◆加强集团专线的捆绑营销：1、终端捆绑营销：可以通过预存手机话费赠专线、预存专线费用等值的手机话费、预存手机话费赠专线等形式进行终端捆绑或话费捆绑。2、业务捆绑营销：通过预存专线费用我公司可以赠送集团业务，如集团彩铃、VPMN、企业建站、移动400、移动办公等，以增加用户粘性提高业务捆绑度。
引用 删除 Guest / 2012-03-09 15:19:44
